Tres análisis para medir tu rentabilidad

PYMES

Compartir

“Estoy en lo alto de la temporada vendiendo el 50% del año pasado ¿De qué me disfrazo?”,
Lamentos similares empiezan a manifestar las consecuencias de la retracción del consumo y la inversión, ante ingresos reales en picada y crédito en extinción, a tasas inviables.
La falta de rentabilidad es la primera causa de mortandad de las Pymes.
Por eso, mencionamos tres tipos análisis, en un lenguaje para no financieros, para que salgas de tu zona de bloqueo, hagas hablar a tus números, y a partir de lo que te confiesen puedas tomar mejores decisiones para tu supervivencia.

1) “Tendenciómetro horizontal”
Con el “tendenciómetro” se realiza un análisis “horizontal” donde se refleja qué sucede en el transcurso del tiempo. Puedes evaluar, por ejemplo, respecto al mes o año anterior. Personalmente, sugiero comparar el acumulado en lo que va del año, respecto a igual período del año anterior. Es lo que hizo nuestro empresario de la nota donde pudo medir, que sus ventas están a un 50% de las del año pasado. Posibles mediciones que te recomiendo:
• Compara tus ventas en unidades e importe y en lo posible por unidad de negocio,
• Compara tus ventas en forma analíticas por cliente,
• Tu participación en el mercado o market share si es que puedes obtener ese dato o al menos si tu tendencia se relaciona con la media del sector.
• Análisis exhaustivo de la tendencia de precios respecto al año anterior en dos niveles:
1. Internos (seguramente llegues a la conclusión que tus precios aumentaron muy por debajo del aumento en tus costos), ¿cuál es tu índice de inflación interno?
2. En la cadena de valor (necesitas identificar quién se queda con la mayor parte de la torta hasta que llegue al consumidor final). Recomendamos que accedas a la información que realiza funfacionfada.org y Came en su informe IPOD “índice de precios origen destino”, así como de la competencia.

• Compara la tendencia de todos tus costos (operativos: variables y fijos, financieros e impositivos) para ver cuál influyó más en la rentabilidad final.
• Mide la tendencia de las contribución marginal unitaria y rentabilidades a sus diferentes niveles: bruta, operativa, antes y después de intereses y final.
• De acuerdo al negocio evaluarás la necesidad de hacerlos en U$S y en $, en versiones históricos y proyectados.
Lo concreto, es que al final de todo un año de trabajo, quedó en la mesa $ 11m, un 73% menos que el año anterior). Aun cuando las ventas aumentaron un 47%, pasando de $1M a $1,5M, sus costos directos de venta aumentaron más que proporcionalmente, alcanzando un 57%. Si bien los costos fijos y los intereses aumentaron en menor proporción, no fue suficiente para mostrar una tendencia satisfactoria a niveles de rentabilidad final.
En este caso será necesario profundizar el análisis de precios, unidades vendidas y los componentes de los costos variables de ventas. Puede que no esté trasladando a precios los mayores costos.

2) “Resonancia vertical”
En este tipo de estudios, se analiza, ”qué es lo que más resuena”. Se analiza la participación o peso de cada componente de la rentabilidad. Se lo llama “análisis vertical” ¿Qué unidad de negocios, qué producto, qué cliente concentra la mayor parte de la torta? Esto te ayudará a identificar por dónde empezar, para tener un impacto más rápido.

Volvamos la mirada sobre nuestra “Sobreviviente” ¿qué nos dice?
Como ven, el Costo de Ventas pasó de representar un 78% a un 83% de las ventas. El resto de los gastos, incluso intereses, bajaron en relación a las ventas.
Las rentabilidades, estarían representadas en la intersección de las filas amarillas y las columnas grises, y siempre se miden en porcentaje.

• La rentabilidad bruta pasó de un 22,3% a un 16,9%
• A nivel operativo, se redujo a la mitad pasando de casi un 10% a un 5,3%, sobre ventas.
• y a nivel neto quedó en una quinta parte de la registrada el año anterior, pasando de un 4% a un 0,7%.
Por lo tanto a nivel “resonancia vertical” el foco debería concentrarse, en primer término en profundizar cómo se compone la torta de las ventas, desagregándola por unidad de negocios, cantidades, precios y clientes para detectar las causas por las que no se pudo mantener los niveles de rentabilidad anteriores, y si podrías tomar acciones para modificar la tendencia, vía aumento precios, nuevos mercados y/o clientes, potenciando aquellos que te dejan más rentabilidad o dejando de lado algunos productos o clientes que no aportan a la contribución marginal.
En segunda medida, analizaría detenidamente la composición de los costos variables y qué podría trasladarse a precio o generando valor a través del “precio psicológico” como ya vimos en otros informes.
3) EBITDÓMETRO
Como analogía de instrumento para calcular el EBITDA (sigla en inglés: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que se calcula a partir del resultado final de tu negocio, sin considerar los gastos por intereses e impuestos, ni las disminuciones de valor por amortizaciones, con el objetivo de mostrar el resultado puro de tu negocio y determinar la tasa de corte hasta la cual puedes endeudarte para no afectar tu rentabilidad.
Siguiendo con el mismo ejemplo de La Sobreviviente SRL, para calcular el EBITDA, sumaremos al resultado final los intereses, el impuesto a las ganancias y las amortizaciones.
Como esa ganancia, remunera a quien aporta su PN (La Sobreviviente) y al tercero que lo financia, en el denominador utilizaremos el Activo Total para el cálculo de la rentabilidad.
2017= 106/939= 11% 2018= 86/981=9%

Esta relación indica, que bajó la rentabilidad global del negocio del 11% al 9%, independientemente de la fuente de financiamiento. En el 2017 ése 11% representaba su tasa de corte. Es la tasa máxima hasta la cual podía endeudarse sin afectar su rentabilidad. Si así no lo hiciera, al final del 2018, mostrará una rentabilidad inferior, porque pagará al capital de tercero, por encima de lo que es capaz de agregar valor, una vez que lo asignó al giro de su negocio.
Aunque aquí no se agota el análisis, recomiendo el siguiente estudio complementario.

3´“EFECTO PALANCA”
El estudio “efecto palanca” o “leverage”, te permite calcular si endeudarte apalancó, ayudó a la obtención de mejores resultados. Y para calcularlo se relacionan, dos indicadores:
(RESULTADO FINAL / PN) / (EBITDA/ACTIVO TOTAL)
Si el resultado de esta relación es mayor a 1 significa que tiene asegurado su camino de supervivencia, siendo efectivo endeudarse, ya que hace rendir cada peso de financiamiento, por encima de su costo.
Siguiendo con el ejemplo y calculando la rentabilidad del capital propio:
2017= 42/ 208=20% 2018= 11/169=6,5%
Esto quiere decir que por cada $ 1 que invirtió en su negocio, en el 2017 se llevaba $1,20 y en el 2018 $ 1,065.
Para calcular el efecto palanca, relacionamos ambos indicadores, resultando:
En este caso a priori, en el 2017, la luz parecía verde porque el efecto palanca superó ampliamente a 1. Sin embargo, mirando hacia adelante resultaba prácticamente imposible obtener una tasa de endeudamiento al 11%. De allí que es tan importante proyectar la mirada hacia adelante para sobrevivir.
Un año después la luz de alarma grita en rojo. Es 0,74 y la nueva tasa de corte marca un 9%. Prácticamente una utopía lograr en el futuro dicha tasa de endeudamiento, con tasas actuales para capital de trabajo rondando el 70%.

Con estos números si nuestra amiga La Sobreviviente, continúa con su misma forma de financiarse, directamente se estrella. Tendrá que ir a entrenar al Cirque du Pymes Argentinas desplegando mayores habilidades de equilibrista, mago, contorsionista y clown para seguir en función.

Efectos de los estudios
• Los estudios mencionados pueden darte mareos o dolor de cabeza.
• Puede llegar a paralizarte o sentir hormigueos.
• Sensación de pánico a tomar decisiones.

Una ayudita
Para emprendedores y pequeñas empresas hay sistemas en la nube, muy económicos y amigables, y que pueden ayudarte en la administración y gestión de tu negocio como Xubio, Colpy y Contagram. San Google te da todas las respuestas. Da el primer paso para ordenarte.

¿Y ahora qué hago?
Reducir lo máximo posible las necesidades de capital de trabajo, con nuevos acuerdos que permitan reducir los ciclos del negocio, rediseñando productos, servicios, segmentaciones, funciones de nuestro equipo, horarios de atención, o haciendo líquidos o productivos algunos bienes que manteníamos anestesiados, logrando mayor escala y rotación , además de ser más profesionales y precisos en nuestra gestión, serán algunas de las claves para que el tiempo se encargue de distinguir a los precisos, de los imprecisos.
Ojalá nuestra invitada “La Sobreviviente” logre transformarse en “La Superadora” de esta crisis que una vez más, la pondrá a prueba.

Por Mónica Ortolani
Coach Ontológico Profesional, Personal y de Negocios

Publicado en Tiempo Industrial 121 | Año 12